?

Log in

Previous Entry | Next Entry

Мое интервью для журнала «Кадровый менеджмент»:
Согласно исследованиям количество людей, страдающих психическими расстройствами, в нашей стране катастрофически растет. Такие люди чаще всего становятся жертвами насилия, преступлений, несправедливости и плохого отношения со стороны окружающих, в том числе и на работе со стороны коллег, которые не имеют таких проблем. Поскольку согласно статистики количество людей с психическими расстройствами растет, проблема для работодателей стоит остро. Что можно сделать, чтобы изменить эту ситуацию?
Работодателю необходимо обозначать данную проблему, а не «бегать» от нее. Психологическое здоровье сотрудников это не только ресурс компании, но и риски, связанные с потерями из-за человеческого фактора. В силу того, что в одних случаях мы имеем дело с профессиональным выгоранием и стрессом, а в других с наличием психических отклонений у сотрудников – возрастает роль отбора и текущего мониторинга психического здоровья у сотрудников. Данную работу должны вести специалисты кадровых подразделений и руководители. Мы помним историю юриста крупной компании Дмитрия Виноградова, который расстрелял шесть своих коллег в офисе. В данном случае, конечно, речь идет о психической патологии. Или другой пример авиакатастроф, где пилоты работают большое количество часов, что приводит их профессиональному выгоранию и жертвам среди людей.  





Как окружение влияет на психическое здоровье? Как можно противостоять его пагубному влиянию или наоборот – извлечь пользу?
Предлагаю разделить, понятие окружение. Если это люди, то необходимо говорить о работе, направленной на интеграцию внутри рабочего коллектива. Следует проводить тренинги командообразования, диагностику психологического комфорта в группе и профилактику стресса. Но если мы говорим об окружении – как об офисе возникают проблемы, о которых не всегда задумываются работодатели. Коммерческая организация, созданная для извлечения прибыли ее владельцами, подчас экономит на размерах офисных помещений. Это приводит к искусственным конфликтам, связанным с отсутствием достаточного пространства для работы. Причем один человек может быстро адаптироваться к этому, а для другого такие условия невыносимы. Особенно страдают сотрудники тех организации, где не соблюдены гигиенические нормы (количество метров на одного человека в офисе, освещенность и проветриваемость помещения), но при этом соблюдается жесткий режим контроля за деятельностью сотрудников. В данном случае, необходим баланс между финансовыми ресурсами и человеческим фактором.
Если здоровый человек попадает в среду проблемных людей с существенными нарушениями психики, проявятся ли у него те самые симптомы и как от них потом можно будет избавиться?
Да, симптомы могут появиться. В психиатрии описан феномен психического заражения, когда под влияние больного человека попадает человек здоровый. Последний начинает демонстрировать неадекватное поведение. Вывести его из этого состояния позволяет только практика изоляции от первого. Когда мы говорим о здоровых людях, в качестве решение данного вопроса можно предложить – увольнение сотрудника, вносящего диструкцию в жизнедеятельность коллектива.
Когда человек обнаружит или задумается, что в его жизни что-то идет не так, как он хотел бы, всегда ли эта «черная полоса» - результат сбоя психического здоровья?
Для профилактики стресса и выгорания необходимо использовать различные виды психической саморегуляции. Уже тот факт, что человек посмотрел на себя со стороны, понял, что с ним что-то не так – он уже обрел мотив исправления своего состояния. Но нужно понимать, что крупный город, стресс на работе несут угрозу здоровью человека. Поэтому, психогигиеной необходимо заниматься постоянно. Так, для изменения своего состояния подойдут: физическая активность и спорт; медитация, йога; общение в хорошей компании; культурные мероприятия и др.. Все это надо планировать заранее, обозначая важность таких действий для себя и окружения.
Перенесенные в детстве психические травмы – самые сильные по вредоносности, потому что от них человеку труднее всего избавиться. И вот он носит эти травмы в себе всю жизнь, отравляя жизнь себе и окружающим. Работодатели предпочитают таких людей либо не брать на работу либо увольнять при первом удобном случае. Всегда ли такое решение стратегически оправдано? Возможна ли альтернатива?
Лечить сотрудников это не цель организации, это цель психологической работы, которой занимаются профессионалы. Конечно, отказ в работе или увольнении это не выход. Тем более, что это может быть дорогостоящий сотрудник. Только сам работодатель в лице руководителя должен определить для себя – будет ли он «вкладываться» в такого сотрудника или нет? Сможет ли руководитель найти свободное время, чтобы уделить его для беседы со своим подопечным? Обратит ли он внимание на назревающий конфликт в организации? Будет ли достаточно у него психологических знаний и мастерства для решения проблемы? Все эти вопросы должен решить руководитель. При позитивном разрешении конфликта стоимость руководителя на рынке только возрастет.
Большинство работодателей оценивает кандидатов по их поведению, насколько уверенно и свободно они держатся, говорят, самопрезентуют себя, упуская из виду, их профессиональные знания, а иногда и игнорируя их. По данным исследований МГУ даже не попал в рейтинг вузов, выпускникам которого работодатели отдавали бы предпочтение при приеме на работу. В результате люди без диплома становятся руководителями над теми, кто имеет высшее профессиональное образование, профессиональные знания. Можно ли такую ситуацию считать нормальной? Насколько велики риски и каковы могут быть последствия?
Квалификация управленца, проблема управлениями знаниями – ключевые моменты выживания и прибыли в организации. Менталитет русского человека иногда является большим ограничением в работе. Иногда, заняв высокую должность (что было обусловлено, например, близкими отношениями с владельцами организации, политическими моментами) такой руководитель деградирует, становится «камнем на шеи». Он объясняет низкие прибыли «неправильным» персоналом, но не своими знаниями и мастерством. Чтобы такая ситуация не разорила владельцев необходимо внимательно относиться к ротации кадров. Спрашивать людей, которые увольняются в чем причина. К сожалению, в стране, где коррупция и кумовство широко внедрены во все сферы деятельности сложно рассчитывать, что эти болезни обойдут стороной вашу организацию.
Работодатели в один голос утверждают, что главное в руководителе эмоциональный интеллект, а IQ– абсолютно не важен. Все раньше хотели бы работать у Королева, потому что у него было чему поучиться, а не потому что он умел ладить с людьми. А Вы как считаете? Какие сегодня приоритеты?
Традиционно успешный руководитель должен уметь совмещать в своем сознании цели организации и уделять достаточное количество времени проблемам психологического характера у сотрудников (создавая комфортные условия работы).
Поведенческие навыки развиваются в определенной среде. Если человек оказывается в одной команде с сильными, уверенными, самодостаточными людьми, то даже не обладая этими качествами изначально, он их со временем в себе сможет развить. Если такой среды нет, а наоборот, вокруг одни рохли, которые зашли «погреться», то скорей всего и другие навыки не проявятся? Как вы считаете?
Можно рассчитывать на феномен заражения, но не является ли это ошибкой. Выходит, что надо создать правильную среду, запустить туда работника, и она его воспитает. Отчасти, так делают многие крупные концерны с развитой корпоративной культурой, буквально «выращивая под себя» персонал. Но не должен ли человек уже к своим 23-25 годам быть воспитанным в правильном направлении? Мне кажется лучше не создавать «унылый пруд, где лилии безынициативности цветут». Необходимо грамотно подбирать и обучать персонал, соотнося это с ситуацией в организации. Но, наверное, зайца можно научить курить, но сколько будет стоить?
Западные работодатели прежде, чем заключить контракт с топ-менеджером, знакомятся с его семьей, родителями. Насколько такое общение целесообразно? Можно ли все списать на семейное воспитание? Каковы риски и преимущества такого подхода?
В этом есть здравый смысл. Но надо понимать, что семья на западе стабильно в нескольких поколениях. У нас же семья травмирована глобальными трансформациями в государстве и обществе. Среди моих клиентов успешных владельцев бизнеса много примеров наличия у родителей проблем с психическим здоровьем. Наоборот, оттолкнувшись от деструктивных отношений внутри семьи, они «сделали себя» и свое дело. Поэтому, скорее всего такая практика перспективна, но дорога, малоинформативна и не реальна сегодня.
Насколько дальновидно поступают работодатели, принимающие решения, основываясь на «социальных подсказках», а не на профессионализме кандидата? Какие «социальные подсказки» являются самыми уязвимыми?
Я бы говорил о социальных стереотипах. Самым уязвимым стереотипом является информация, полученная из резюме. Здесь шаблонные фразы, название крупных компаний, показной лоск, громкие должности одурманивают специалистов кадровых служб. Они видят не человека, а предоставленную информацию о нем. Где-то рядом вера в чудо - что взяв данного специалиста организация сделает прорыв. Такое может быть в ситуации наличия у человека коммерческой (инсайдерской) информации или уникальных знаний, но в ситуации каждодневной работы «вера в чудо» опасна.
Работодатели в один голос говорят, что основная причина отказа в приеме на работу - не соответствие кандидата корпоративной культуре компании (хотя такого основания нет даже в Трудовом кодексе). Что за этим стоит?  Насколько с Вашей точки зрения такой подход имеет право на существование, если через некоторое время происходит взаимное «уравновешивание» людей? Всегда ли под влиянием среды люди неизбежно меняются?
Культура это живая субстанция, тем более - корпоративная. Необходимо понимать, что КК является функцией прибыли, а не догмой, религией или обручем, который душит инициативу. Иначе КК становится ограничением, а не достижением развития. Есть истинная КК, а есть внешняя и показная. Любая социальная система меняет человека тем больше, чем больше он в ней находится. Но сила этого влияния зависит от способности человека меняться, от собственно самих процедур организации по изменению мышления и поведения человека.
Самая большая проблема для персонала – работать под началом руководителя, имеющего признаки психического расстройства. Исследования показывают, что 90% руководителей высшего эшелона власти не совсем психически здоровые люди. У человека, как правило, два выхода – увольняться, чтоб сохранить себя и свое здоровье или терпеть, ломать себя и свою психику в угоду карьерным амбициям. Что предпочтительнее? Если ли другие варианты?
Бывают ситуации, когда вхождение редкого специалиста препятствует КК. Имидж, манера поведения и взаимодействия с коллегами, наличие вредных привычек и др. человека могут противоречить КК. Т.е. имеющиеся в организации представления и правила не дают возможности работать в компании талантливому человеку. Здесь надо говорить о стандартах оценки способностей и знаний человека, а не о его внешнем виде или манере поведения. Если такая оценка адекватна, но его имидж не соответствует сложившейся КК необходимо говорить об адаптации данного человека, а может быть и изменении КК. Это вопрос баланса между той прибылью, которую дает (может дать) работник и издержками для брэнда компании (т.к. КК культура есть ее часть).
Самая большая проблема для персонала – работать под началом руководителя, имеющего признаки психического расстройства. Исследования показывают, что 90% руководителей высшего эшелона власти не совсем психически здоровые люди. У человека как правило два выхода – увольняться, чтоб сохранить себя и свое здоровье или терпеть, ломать себя и свою психику в угоду карьерным амбициям. Что предпочтительнее? Если ли другие варианты?
Дело в том, что сделать карьеру с руководителем, имеющем психические отклонения – невозможно. Это всегда будет вести к потери собственного здоровья. Происходит это в силу социально-психологического механизма подражания (психического заражения, если мы говорим о психопате). Выбор всегда за человеком – деградировать или созидать.
Насколько управления с помощью «кнута и пряника», то есть система «поощрений и наказаний», эффективная для дрессировки животных, подходит людям?
Если вы как руководитель дрессируете людей, тогда организация превращается в цирк. А люди убегут, как только поднимут клетку. Но если вы уважаете себя, являетесь постоянно развивающимся менеджером, тогда  ваш персонал ответит вам тем же.
Отвечая по существу – все зависит от конкретных должностных обязанностей работника, занимаемой должности. Если функционал предполагает наличие инициативы работника, творческих ресурсов, нестандартного подхода - управление с помощью «кнута и пряника» будет негативно сказываться на его работе. Однако, если это работа связана с типовыми обязанностями, требующая жесткого и своевременного контроля, то данная модель зарекомендовала себя с положительной стороны. Управление финансовым директором меньше нуждается в модели «кнут пряник», а уборщица более. Большим достоинством данной модели является ее стандартизация для целей создания должностных инструкций.
Подчас люди и сами не знают, каким богатством, капиталом владеют. Как помочь людям проявить все лучшее, что в них заложено природой?
Про скрытые ресурсы работнику надо говорить. Так, чтобы подчиненный верил менеджеру. Подумайте, как мало мы слышали от других подобных слов? И при этом как нам сложно сказать их даже близкому человеку. Значит, это является ресурсом.
Для высокой эффективности управления персоналом, его лучшей адаптации руководителю необходимо развить коммуникативный навык, который в психологии называется активным слушанием, основанный на обратной связи. Он особенно полезен, когда мы имеем дело с профессионалом высокого класса и любое давление недопустимо. Менеджер в процессе активного слушания внимательно относится к тому, что говорит его подчиненный, выделяет ключевые моменты. Активное слушание как форма управления беседой позволяет формировать качественную обратную связь, так как основывается на глубоком эмпатическом контакте между участниками общения. Подчиненный в этом процессе должен понимать, что руководитель его выслушивает, а не навязывает свое мнение.
Роль менеджера в этом процессе заключается в том, чтобы всего лишь понять позицию подчиненного, внимательно вслушиваясь в каждое слово, произнесенное его подопечным. Менеджер идентифицирует себя с подчиненным, становится на его место. Взаимопонимание будет достигнуто, если в процессе общения подчиненный выговаривается, а менеджер задает достаточное количество уточняющих вопросов и при этом повторяет ключевые моменты (болевые точки). Такое общение дает понять работнику, что его уважают и ценят в компании, а также помогает менеджеру собрать информацию об управленческих процессах. Говорите, верьте, созидайте!